Creative Connection

Plädoyer für eine Design-bewusste Unternehmenskultur

Design wird zunehmend zum elementaren Aspekt der Produkt- und Service-Entwicklung, insbesondere im Technologiebereich. Belege dafür finden sich in John Maedas jährlichem Design in Tech Report. Zwar erkennen immer mehr Unternehmen den betriebswirtschaftlichen Mehrwert von Design, viele stehen jedoch immer noch ratlos vor der Frage, wie man „Design Thinking“ – Design-orientiertes Denken – in die Unternehmenskultur einbinden kann und warum. Wann und wie Design überhaupt eine Rolle spielt. In einer Design-bewussten Unternehmenskultur – quasi einer „Design-Kultur“ – ist Kreativität in allen Strukturen und Prozessen erkennbar, als Theorie ebenso wie in der praktischen Anwendung.

Design wirkt am besten, wenn die gesamte Organisation mit dem Konzept „infiziert“ wird und es eine harmonische Symbiose mit anderen Bereichen und Ansätzen eingeht. Es gibt verschiedene erprobte Strategien zur Förderung einer Design-Kultur. Ich habe mit Experten aus einer Agentur, einem Startup-Unternehmen und einem Konzern darüber gesprochen, was „Design-Kultur“ für sie bedeutet und wie sie sich realisieren lässt.

Was bedeutet „Design-Kultur“?

„Design-Kultur“ ist ein recht schwammiger Begriff, der in letzter Zeit sehr in Mode gekommen ist und oft in einem Atemzug mit Unternehmenskultur genannt wird. Ryan Rumsey, Director of Experience Design bei EA, beschreibt Design-Kultur als „strategisches Vorgehen einer Organisation, bei dem erst der Hauptzweck einer Aktivität ermittelt wird, bevor irgendetwas unternommen wird“. Linda Nakanishi, Design Director bei Nascent, sieht es ähnlich. Ihrer Meinung nach hilft Design maßgeblich beim Verstehen von Problemen, Nutzern und Organisation, bevor die Produktentwicklung überhaupt beginnt. Design zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass sich die Anforderungen vom Benutzer visualisieren lassen, sodass am Ende ein Produkt oder ein Service entsteht, das bzw. der tatsächlich gebraucht und gewollt wird.

Tom Creighton, Design Director bei Wealthsimple, wandelt das Konzept „Design-Kultur“ etwas ab. Er bezeichnet es lieber als „Design-Bewusstsein“: „In einer Design-bewussten Unternehmenskultur können Teams ein Problem im Prozess erkunden, statt sich ab dem ersten Tag an strenge Vorgaben hinsichtlich Umfang und Anforderungen halten zu müssen“, so Creighton. Diese Deutung verlagert den Schwerpunkt von einer allgegenwärtigen, unausweichlichen Kultur zu einer freieren Design-Atmosphäre, die Raum für das Erkennen der Möglichkeiten von Design schafft. Sie unterstreicht außerdem die Rolle und Verantwortung von Design bei der Problemdefinition. Mit einem Design-Ansatz kann sichergestellt werden, dass die richtige Lösung für das richtige Problem entwickelt wird. Wenn ein Unternehmen Design verwendet, um vor dem Was das Warum zu klären – das ist Design-Kultur.

Woran erkennt man Design-Bewusstsein? Für Creighton ist ein unklarer Projektumfang mit klaren Vorstellungen des Resultats typisch für Design-Bewusstsein. Nakanishi findet, man kann von Design-Kultur sprechen, wenn die Design-Perspektive fester Bestandteil jedes Arbeitsschritts ist – und zwar in einem Ausmaß, welches sich sogar auf die Art der Arbeit und Projekte auswirkt. Aus Rumseys Sicht ist es ein Hinweis auf eine bestehende Design-Kultur, wenn Mitarbeiter einen Moment innehalten, bevor sie Geschäftsanforderungen und Roadmaps festlegen.

Wie fördert man eine Design-Kultur?

Etwas so Vergängliches wie eine Kultur aufzubauen, ist leichter gesagt als getan. Wie schafft man eine Umgebung, in der Design geschätzt und als wesentlicher Aspekt der Produkt- und Service-Entwicklung anerkannt wird? Nakanishi, Creighton und Rumsey haben einige ihrer Strategien und Taktiken erläutert.

Klare Darstellung des Mehrwerts: Als Design-Verantwortlicher in einer Organisation muss man in der Lage sein, den Mehrwert der Neuorientierung zu artikulieren. Außerdem müssen Kommunikationsbarrieren zwischen Designteams und der Geschäftsführung beseitigt werden. Creighton bringt es auf den Punkt: „Im Lauf meiner Karriere habe ich festgestellt, dass Design-Kultur natürlich zum großen Teil aus der tatsächlichen Kreativarbeit besteht. Was aber die wenigsten Kreativen gelernt haben – jedoch unbedingt in der Ausbildung vermittelt werden sollte –, ist die Fähigkeit, Nicht-Designern oder Nicht-Kreativen den Wert von Design zu vermitteln.“ Viele Designer konzentrieren sich bei Präsentationen zu sehr auf den Prozess und zu wenig auf das Resultat. Der Start einer Design-Kultur erfordert jedoch eine klare Aussage zum Mehrwert von Design aus unternehmerischer Sicht – ob in puncto Effizienz, Umsatz oder Kunden- bzw. Mitarbeiterbindung.

Unterstützung: Rumsey zufolge ist es wichtig, Partner und Mitarbeiter zu finden, die sich ebenso wie man selbst für das Problemlösungspotenzial von Design begeistern. „Wenn Design eine größere Rolle spielen soll, ist es fast unausweichlich, dass bestehende Betriebsmodelle angepasst werden müssen. Dafür braucht man Vorreiter, die zunächst kleinere Dinge verändern“, so Rumsey. Diese Strategie hat u. a. den Vorteil, dass man schon früh Erfolge vorweisen kann. Das weckt Interesse und Neugier. „Dann kommen Fragen wie: Wie hast du das gemacht? Kannst du mir zeigen, wie das geht?“ Rumsey empfiehlt also, für die subtile organisationsweite Durchsetzung das trojanische Pferd „Problemlösung“ einzusetzen und auf diesem Weg den Wert von Design zu vermitteln.

Gemeinschaftssinn: Kultur wird von Menschen gemacht, und alle Design-Experten betonen, wie wichtig der Austausch innerhalb des Designteams und darüber hinaus ist. Das kann in Form von wöchentlichen Teammeetings oder auch von größeren Präsentationen stattfinden. Es schadet auch nicht, feste Check-in-Termine zu organisieren, wie Creighton es bei Wealthsimple macht. Nakanishis Team bespricht Design-Projekte vorrangig intern, experimentiert aber auch mit abteilungsübergreifenden Besprechungen. „Durch den disziplinübergreifenden Austausch lässt sich das Konzept der Design-Kultur gut verbreiten. Wenn das komplette Team für ein Projekt von Anfang an bei allen Gesprächen dabei ist, nehmen alle an der Erkundungsphase für das Design teil und können zur Diskussion beitragen“, erklärt Nakanishi.

Design betrifft nicht nur Designer: Sowohl Nakanishi als auch Rumsey glauben an die Notwendigkeit, Design nicht als exklusives Vorrecht derjenigen zu behandeln, die Design-Rollen ausüben. Rumsey veranstaltet beispielsweise Design-Workshops in Kombination mit Mittagessen. „Ich lade die Leute einfach zu einer Pizza ein und erzähle ihnen, wie Designer arbeiten.“ Niemand habe wirklich Lust, sich belehren zu lassen oder einen langen Vortrag anzuhören, deswegen funktioniere die Strategie. Die Leute kommen zum Pizzaessen – und gehen mit einem Faible für Design. Solche Workshops bieten Design-fremden Teams die Gelegenheit, sich einmal mit kreativen Vorgehensweisen auseinanderzusetzen. Gleichzeitig kann Rumsey auf diesem Weg potenzielle Projekte und Partner für sich gewinnen.

Was ist förderlich? Was ist hinderlich?

Ein wichtiges Erfolgskriterium bei der Umsetzung einer Design-Kultur ist die Gewinnung von Befürwortern auf höchster Ebene. Ohne Unterstützung seitens der Geschäftsführung kann das Säen und Pflegen von Design-Gedanken sehr anstrengend werden. „Wenn das Management keinen Mehrwert sieht, besteht das Risiko, dass keine Ressourcen für Design-Aufgaben reserviert werden. Beispielsweise wird die Erkundungsphase für das Design nicht im Budget berücksichtigt, oder man ist nicht bereit, mehr als einen Designer für ein Projekt bereitzustellen. In der Vergangenheit hatte ich immer wieder damit zu kämpfen. Wo keine Unterstützung ist, passiert auch nichts“, so Nakanishi. Creighton verkauft Design als Alleinstellungsmerkmal – mit Erfolg. „Was Investitionen betrifft, ist unser Angebot marktüblich – nur präsentieren wir es anders. Das Management ist sich der Bedeutung von Design bewusst – die Lösungen, die wir entwickeln, sind kreativ begründet. Nicht finanziell.”

Welche Hindernisse gibt es bei der Entwicklung einer Design-Kultur? Typisch sind ein gewisses Misstrauen gegenüber Veränderung, das Gefühl, dass Design einem nicht liegt, sowie eine falsche Vorstellung von Design. Als Rumsey bei seinem jetzigen Arbeitgeber angefangen hat, wurde das Wort „Design“ zwar benutzt, aber in einem anderen Kontext – dem der Lösungsarchitektur. „Das Wort ,Design‘ kann zu großer Verwirrung führen. Es ist den Kollegen oft nicht klar, was in der Verantwortung der Designer liegt und an welchen Aufgaben sie beteiligt sein sollten“, so Rumsey. In Organisationen, für die Design-orientiertes Denken neu ist, kann es viel Arbeit sein, alle auf die gleiche Verständnisebene zu bringen.

Design-Kultur ist ein Mannschaftssport

Die Design-Experten, mit denen ich gesprochen habe, haben einstimmig die Bedeutung der Beteiligten betont. Von der Einstellung von Entwicklern mit einer anwenderzentrierten Sichtweise bis zur Aufgeschlossenheit und Bereitwilligkeit, abteilungsübergreifend voneinander zu lernen, steht und fällt der Erfolg einer Design-Kultur. Nakanishi fasst zusammen: „Design-Kultur setzt Geschlossenheit voraus, sie lässt sich nicht im Alleingang umsetzen. Man braucht dazu gute Leute, denen man vertraut und mit denen man gut zusammenarbeiten kann. Man braucht andere Manager, mit denen man gemeinsam die Kultur aufbaut, die man anstrebt.“

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