Les sujets forts de la transformation digitale du marketing en 2014

Adobe et Valtech lancent un livre blanc dédié à la transformation digitale et consultable en téléchargement ici. L’ouvrage illustre les challenges auxquels font face les organisations, au travers de nombreux entretiens avec des leaders du digital et du marketing. 11 grands annonceurs français ont été interviewés afin de partager leur expertise. Parmi eux, on cite, entre autres, Orange, L’Oréal, PMU, ou encore Meetic.

En synthèse :

Lorsque l’on parle de transformation digitale, la première question qui vient à l’esprit est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette transformation. Est-elle contrainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impulsée par la peur, une réaction face à un modèle historique dépassé ? Ou bien une stratégie de conquête portée par une vision, une conviction sur la pertinence d’intégrer le digital au cœur de la stratégie de l’entreprise ?

Comme l’évoque chacun des contributeurs de cet ouvrage, les enjeux sont avant tout initiés par des problématiques de marché. Elles se concrétisent par l’émergence de nouveaux modèles économiques, l’arrivée de nouveaux acteurs, de nouvelles problématiques clients, nouveaux besoins, nouveaux
produits, nouveaux services et de nouvelles technologies.

La transformation, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes fondamentaux des organisations :

  • La stratégie de l’entreprise, son positionnement, son modèle économique, sa marque, la recherche et l’innovation,
  • L’organisation de l’entreprise, sa gouvernance, ses équipes internes et externes, ses processus,
  • La technologie, la plateforme digitale, la data, les outils, les systèmes et leur interopérabilité,
  • La culture de l’entreprise, la constitution des équipes, la gestion des talents, l’évangélisation, la formation.

Pourquoi repositionner sa stratégie ?

La contrainte vient d’abord de nouveaux acteurs comme les pure players disruptant les marchés traditionnels. Ces concurrents abordent les marchés historiques avec des modèles économiques novateurs, plus en adéquation avec les nouveaux usages et s’appuyant sur les dernières technologies. Ils court-circuitent les canaux de distribution et prennent peu à peu des parts de marchés à des entreprises de premier plan.

Dans le même temps, la pression qu’exercent les consommateurs impose aux marques de repenser leur méthode de conception des produits, leur communication et parfois même leurs propres valeurs.

Les entreprises qui se sont abstenues d’intégrer le digital dans leur stratégie ont vu décroitre la valeur de leur marque et sa notoriété. Elles rattrapent aujourd’hui ce retard en proposant des dispositifs expérientiels et immersifs. La créativité devient le reflet de l’excellence et de la singularité de la marque. Le digital change également le rapport à l’innovation. Il apporte de nouvelles méthodes de recherche et développement, accélère la connaissance client si chère au marketing et accroit le champ d’action des études.

Cette liste n’est pas exhaustive des raisons qui poussent à modifier une stratégie globale d’entreprise, mais elle montre la multiplicité des failles potentielles d’une stratégie qui ne se transformerait pas. Le digital doit être un élément fondateur des choix stratégiques d’une entreprise. C’est pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais plutôt sur un mode itératif. Elle répondra ainsi aux évolutions du marché, en s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totalement revue et corrigée en cours de route.

Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ?

L’exigence de rapidité et d’efficience qu’impose le digital nécessite une organisation novatrice. Rien ne peut se faire sans mettre en adéquation la gouvernance de l’entreprise avec des processus simplifiés qui accélèrent sa capacité de délivrer. Ils doivent porter ces changements et faciliter la montée en puissance des systèmes, la réactivité des équipes et le pilotage en temps réel de l’activité de la structure.

La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser expertises spécifiques et connaissances étendues des technologies et du digital. La somme de ces changements implique de nouvelles connaissances à acquérir, de nouveaux outils et de méthodes de travail à appréhender. Faire plus vite, avec des équipes pluridisciplinaires de taille réduite, travailler en
mode collaboratif et en transverse, casser les silos, orchestrer la gestion des agences externes et la composition des équipes internes… Toutes ces exigences s’accompagnent nécessairement par la mise en place d’un nouveau mode de gouvernance globale de l’entreprise et de ses partenaires.

Les processus deviennent la clé d’une organisation qui fonctionne. Ils garantissent la traçabilité et la rapidité d’exécution des équipes, des dispositifs, des systèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés au quotidien pour garantir leur efficacité ou leurs points à améliorer. Leur simplification permanente est un pré-requis aux déploiements à grande échelle.

Pourquoi la plateforme digitale et les systèmes sont des sujets dont se saisissent les directions marketing ?

Le digital contraint le marketing à raccourcir ses Time to Market. Le marketing devient agile et s’appuie sur des nouveaux systèmes pour gagner en autonomie et en rapidité. La politique de gestion des systèmes passe du long terme au court terme. Les principaux besoins qui sont à l’origine des nouveaux investissements IT concernent la plateforme digitale, la data, la connaissance client et les outils de pilotage de l’activité.

La plateforme devient l’outil marketing indispensable. Elle permet la production des expériences digitales. Elle est le point d’entrée de la relation client temps réel et multidevice, le dispositif de mesure de l’activité, l’outil de collecte et de traitement des données. Pour le marketing, aucune initiative ne peut plus se penser en masse. Elle doit être pertinente, personnalisée et doit répondre à des exigences d’instantanéité. Ce sont tous ces systèmes qui produisent, portent et tracent
les expériences digitales.

C’est bien la connaissance client et la maîtrise de sa relation qui porte la valeur de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indicateur temps réel de l’activité. Son suivi continu permet un pilotage plus fin des investissements. Sa “ life time value ” est un indicateur de performance. Son niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure de sa rentabilité. Tous ces indicateurs nourrissent l’amélioration continue de l’expérience, des produits et des services pilotés par le marketing. Ils reposent tous sur la maîtrise des systèmes.

Pourquoi l’évolution de la culture est une clé de succès de la transformation ?

Il faut bien comprendre que rien de ces changements ne pourra s’amorcer sans conduire en parallèle une transformation de la culture de l’entreprise et l’exécutif joue là un rôle de premier plan. Il doit être le sponsor de cette culture digitale en portant une vision, un rôle et une mission pour faire intégrer cette nouvelle dimension dans son organisation.

Le changement de configuration des équipes, l’intégration de nouveaux talents digitaux, la montée en compétences des collaborateurs, l’évangélisation sont autant de sujets qui doivent peu à peu transformer la culture de l’entreprise et faire comprendre les bénéfices de l’intégration du digital dans toutes les strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suffisant. Le digital doit être porté par une direction, spécifique ou non, dont le représentant devra disposer d’une force de conviction sans faille tant les changements seront complexes à faire passer. Transformer la stratégie, l’organisation, les systèmes et la culture d’une entreprise sont des chantiers difficiles, faits majoritairement de freins et de blocages multiples. Et pourtant tellement indispensables à la survie des entreprises d’aujourd’hui.

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Publié dans Marketing numérique
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