Adobe et Val­tech lan­cent un livre blanc dédié à la trans­for­ma­tion dig­i­tale et con­sultable en télécharge­ment ici. L’ouvrage illus­tre les chal­lenges aux­quels font face les organ­i­sa­tions, au tra­vers de nom­breux entre­tiens avec des lead­ers du dig­i­tal et du mar­ket­ing. 11 grands annon­ceurs français ont été inter­viewés afin de partager leur exper­tise. Parmi eux, on cite, entre autres, Orange, L’Oréal, PMU, ou encore Meetic.

En syn­thèse :

Lorsque l’on parle de trans­for­ma­tion dig­i­tale, la pre­mière ques­tion qui vient à l’esprit est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette trans­for­ma­tion. Est-elle con­trainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impul­sée par la peur, une réac­tion face à un mod­èle his­torique dépassé ? Ou bien une stratégie de con­quête portée par une vision, une con­vic­tion sur la per­ti­nence d’intégrer le dig­i­tal au cœur de la stratégie de l’entreprise ?

Comme l’évoque cha­cun des con­tribu­teurs de cet ouvrage, les enjeux sont avant tout ini­tiés par des prob­lé­ma­tiques de marché. Elles se con­cré­tisent par l’émergence de nou­veaux mod­èles économiques, l’arrivée de nou­veaux acteurs, de nou­velles prob­lé­ma­tiques clients, nou­veaux besoins, nou­veaux
pro­duits, nou­veaux ser­vices et de nou­velles technologies.

La trans­for­ma­tion, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes fon­da­men­taux des organisations :

  • La stratégie de l’entreprise, son posi­tion­nement, son mod­èle économique, sa mar­que, la recherche et l’innovation,
  • L’organisation de l’entreprise, sa gou­ver­nance, ses équipes internes et externes, ses processus,
  • La tech­nolo­gie, la plate­forme dig­i­tale, la data, les out­ils, les sys­tèmes et leur interopérabilité,
  • La cul­ture de l’entreprise, la con­sti­tu­tion des équipes, la ges­tion des tal­ents, l’évangélisation, la formation.

Pourquoi repo­si­tion­ner sa stratégie ?

La con­trainte vient d’abord de nou­veaux acteurs comme les pure play­ers dis­rup­tant les marchés tra­di­tion­nels. Ces con­cur­rents abor­dent les marchés his­toriques avec des mod­èles économiques nova­teurs, plus en adéqua­tion avec les nou­veaux usages et s’appuyant sur les dernières tech­nolo­gies. Ils court-circuitent les canaux de dis­tri­b­u­tion et pren­nent peu à peu des parts de marchés à des entre­prises de pre­mier plan.

Dans le même temps, la pres­sion qu’exercent les con­som­ma­teurs impose aux mar­ques de repenser leur méth­ode de con­cep­tion des pro­duits, leur com­mu­ni­ca­tion et par­fois même leurs pro­pres valeurs.

Les entre­prises qui se sont abstenues d’intégrer le dig­i­tal dans leur stratégie ont vu décroitre la valeur de leur mar­que et sa notoriété. Elles rat­trapent aujourd’hui ce retard en pro­posant des dis­posi­tifs expéri­en­tiels et immer­sifs. La créa­tiv­ité devient le reflet de l’excellence et de la sin­gu­lar­ité de la mar­que. Le dig­i­tal change égale­ment le rap­port à l’innovation. Il apporte de nou­velles méth­odes de recherche et développe­ment, accélère la con­nais­sance client si chère au mar­ket­ing et accroit le champ d’action des études.

Cette liste n’est pas exhaus­tive des raisons qui poussent à mod­i­fier une stratégie glob­ale d’entreprise, mais elle mon­tre la mul­ti­plic­ité des failles poten­tielles d’une stratégie qui ne se trans­formerait pas. Le dig­i­tal doit être un élé­ment fon­da­teur des choix stratégiques d’une entre­prise. C’est pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais plutôt sur un mode itératif. Elle répon­dra ainsi aux évo­lu­tions du marché, en s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totale­ment revue et cor­rigée en cours de route.

Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ?

L’exigence de rapid­ité et d’efficience qu’impose le dig­i­tal néces­site une organ­i­sa­tion nova­trice. Rien ne peut se faire sans met­tre en adéqua­tion la gou­ver­nance de l’entreprise avec des proces­sus sim­pli­fiés qui accélèrent sa capac­ité de délivrer. Ils doivent porter ces change­ments et faciliter la mon­tée en puis­sance des sys­tèmes, la réac­tiv­ité des équipes et le pilotage en temps réel de l’activité de la structure.

La com­plex­ité et la plu­ral­ité des dis­posi­tifs dig­i­taux imposent aux métiers de croiser exper­tises spé­ci­fiques et con­nais­sances éten­dues des tech­nolo­gies et du dig­i­tal. La somme de ces change­ments implique de nou­velles con­nais­sances à acquérir, de nou­veaux out­ils et de méth­odes de tra­vail à appréhen­der. Faire plus vite, avec des équipes pluridis­ci­plinaires de taille réduite, tra­vailler en
mode col­lab­o­ratif et en trans­verse, casser les silos, orchestrer la ges­tion des agences externes et la com­po­si­tion des équipes internes… Toutes ces exi­gences s’accompagnent néces­saire­ment par la mise en place d’un nou­veau mode de gou­ver­nance glob­ale de l’entreprise et de ses partenaires.

Les proces­sus devi­en­nent la clé d’une organ­i­sa­tion qui fonc­tionne. Ils garan­tis­sent la traça­bil­ité et la rapid­ité d’exécution des équipes, des dis­posi­tifs, des sys­tèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés au quo­ti­dien pour garan­tir leur effi­cac­ité ou leurs points à améliorer. Leur sim­pli­fi­ca­tion per­ma­nente est un pré-requis aux déploiements à grande échelle.

Pourquoi la plate­forme dig­i­tale et les sys­tèmes sont des sujets dont se sai­sis­sent les direc­tions marketing ?

Le dig­i­tal con­traint le mar­ket­ing à rac­cour­cir ses Time to Mar­ket. Le mar­ket­ing devient agile et s’appuie sur des nou­veaux sys­tèmes pour gag­ner en autonomie et en rapid­ité. La poli­tique de ges­tion des sys­tèmes passe du long terme au court terme. Les prin­ci­paux besoins qui sont à l’origine des nou­veaux investisse­ments IT con­cer­nent la plate­forme dig­i­tale, la data, la con­nais­sance client et les out­ils de pilotage de l’activité.

La plate­forme devient l’outil mar­ket­ing indis­pens­able. Elle per­met la pro­duc­tion des expéri­ences dig­i­tales. Elle est le point d’entrée de la rela­tion client temps réel et mul­ti­de­vice, le dis­posi­tif de mesure de l’activité, l’outil de col­lecte et de traite­ment des don­nées. Pour le mar­ket­ing, aucune ini­tia­tive ne peut plus se penser en masse. Elle doit être per­ti­nente, per­son­nal­isée et doit répon­dre à des exi­gences d’instantanéité. Ce sont tous ces sys­tèmes qui pro­duisent, por­tent et tra­cent
les expéri­ences digitales.

C’est bien la con­nais­sance client et la maîtrise de sa rela­tion qui porte la valeur de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indi­ca­teur temps réel de l’activité. Son suivi con­tinu per­met un pilotage plus fin des investisse­ments. Sa “ life time value ” est un indi­ca­teur de per­for­mance. Son niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure de sa rentabil­ité. Tous ces indi­ca­teurs nour­ris­sent l’amélioration con­tinue de l’expérience, des pro­duits et des ser­vices pilotés par le mar­ket­ing. Ils reposent tous sur la maîtrise des systèmes.

Pourquoi l’évolution de la cul­ture est une clé de suc­cès de la trans­for­ma­tion ?

Il faut bien com­pren­dre que rien de ces change­ments ne pourra s’amorcer sans con­duire en par­al­lèle une trans­for­ma­tion de la cul­ture de l’entreprise et l’exécutif joue là un rôle de pre­mier plan. Il doit être le spon­sor de cette cul­ture dig­i­tale en por­tant une vision, un rôle et une mis­sion pour faire inté­grer cette nou­velle dimen­sion dans son organisation.

Le change­ment de con­fig­u­ra­tion des équipes, l’intégration de nou­veaux tal­ents dig­i­taux, la mon­tée en com­pé­tences des col­lab­o­ra­teurs, l’évangélisation sont autant de sujets qui doivent peu à peu trans­former la cul­ture de l’entreprise et faire com­pren­dre les béné­fices de l’intégration du dig­i­tal dans toutes les strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suff­isant. Le dig­i­tal doit être porté par une direc­tion, spé­ci­fique ou non, dont le représen­tant devra dis­poser d’une force de con­vic­tion sans faille tant les change­ments seront com­plexes à faire passer. Trans­former la stratégie, l’organisation, les sys­tèmes et la cul­ture d’une entre­prise sont des chantiers dif­fi­ciles, faits majori­taire­ment de freins et de blocages mul­ti­ples. Et pour­tant telle­ment indis­pens­ables à la survie des entre­prises d’aujourd’hui.