Blog Post:Adobe et Valtech lancent un livre blanc dédié à la transformation digitale et consultable en téléchargement ici. L’ouvrage illustre les challenges auxquels font face les organisations, au travers de nombreux entretiens avec des leaders du digital et du marketing. 11 grands annonceurs français ont été interviewés afin de partager leur expertise. Parmi eux, on cite, entre autres, Orange, L'Oréal, PMU, ou encore Meetic.

En synthèse :

Lorsque l’on parle de transformation digitale, la première question qui vient à l’esprit est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette transformation. Est-elle contrainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impulsée par la peur, une réaction face à un modèle historique dépassé ? Ou bien une stratégie de conquête portée par une vision, une conviction sur la pertinence d’intégrer le digital au cœur de la stratégie de l’entreprise ? Comme l’évoque chacun des contributeurs de cet ouvrage, les enjeux sont avant tout initiés par des problématiques de marché. Elles se concrétisent par l’émergence de nouveaux modèles économiques, l’arrivée de nouveaux acteurs, de nouvelles problématiques clients, nouveaux besoins, nouveaux produits, nouveaux services et de nouvelles technologies. La transformation, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes fondamentaux des organisations : Pourquoi repositionner sa stratégie ? La contrainte vient d’abord de nouveaux acteurs comme les pure players disruptant les marchés traditionnels. Ces concurrents abordent les marchés historiques avec des modèles économiques novateurs, plus en adéquation avec les nouveaux usages et s’appuyant sur les dernières technologies. Ils court-circuitent les canaux de distribution et prennent peu à peu des parts de marchés à des entreprises de premier plan. Dans le même temps, la pression qu’exercent les consommateurs impose aux marques de repenser leur méthode de conception des produits, leur communication et parfois même leurs propres valeurs. Les entreprises qui se sont abstenues d’intégrer le digital dans leur stratégie ont vu décroitre la valeur de leur marque et sa notoriété. Elles rattrapent aujourd’hui ce retard en proposant des dispositifs expérientiels et immersifs. La créativité devient le reflet de l’excellence et de la singularité de la marque. Le digital change également le rapport à l’innovation. Il apporte de nouvelles méthodes de recherche et développement, accélère la connaissance client si chère au marketing et accroit le champ d’action des études. Cette liste n’est pas exhaustive des raisons qui poussent à modifier une stratégie globale d’entreprise, mais elle montre la multiplicité des failles potentielles d’une stratégie qui ne se transformerait pas. Le digital doit être un élément fondateur des choix stratégiques d’une entreprise. C’est pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais plutôt sur un mode itératif. Elle répondra ainsi aux évolutions du marché, en s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totalement revue et corrigée en cours de route. Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ? L’exigence de rapidité et d’efficience qu’impose le digital nécessite une organisation novatrice. Rien ne peut se faire sans mettre en adéquation la gouvernance de l’entreprise avec des processus simplifiés qui accélèrent sa capacité de délivrer. Ils doivent porter ces changements et faciliter la montée en puissance des systèmes, la réactivité des équipes et le pilotage en temps réel de l’activité de la structure. La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser expertises spécifiques et connaissances étendues des technologies et du digital. La somme de ces changements implique de nouvelles connaissances à acquérir, de nouveaux outils et de méthodes de travail à appréhender. Faire plus vite, avec des équipes pluridisciplinaires de taille réduite, travailler en mode collaboratif et en transverse, casser les silos, orchestrer la gestion des agences externes et la composition des équipes internes… Toutes ces exigences s’accompagnent nécessairement par la mise en place d’un nouveau mode de gouvernance globale de l’entreprise et de ses partenaires. Les processus deviennent la clé d’une organisation qui fonctionne. Ils garantissent la traçabilité et la rapidité d’exécution des équipes, des dispositifs, des systèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés au quotidien pour garantir leur efficacité ou leurs points à améliorer. Leur simplification permanente est un pré-requis aux déploiements à grande échelle. Pourquoi la plateforme digitale et les systèmes sont des sujets dont se saisissent les directions marketing ? Le digital contraint le marketing à raccourcir ses Time to Market. Le marketing devient agile et s’appuie sur des nouveaux systèmes pour gagner en autonomie et en rapidité. La politique de gestion des systèmes passe du long terme au court terme. Les principaux besoins qui sont à l’origine des nouveaux investissements IT concernent la plateforme digitale, la data, la connaissance client et les outils de pilotage de l’activité. La plateforme devient l’outil marketing indispensable. Elle permet la production des expériences digitales. Elle est le point d’entrée de la relation client temps réel et multidevice, le dispositif de mesure de l’activité, l’outil de collecte et de traitement des données. Pour le marketing, aucune initiative ne peut plus se penser en masse. Elle doit être pertinente, personnalisée et doit répondre à des exigences d’instantanéité. Ce sont tous ces systèmes qui produisent, portent et tracent les expériences digitales. C’est bien la connaissance client et la maîtrise de sa relation qui porte la valeur de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indicateur temps réel de l’activité. Son suivi continu permet un pilotage plus fin des investissements. Sa “ life time value ” est un indicateur de performance. Son niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure de sa rentabilité. Tous ces indicateurs nourrissent l’amélioration continue de l’expérience, des produits et des services pilotés par le marketing. Ils reposent tous sur la maîtrise des systèmes. Pourquoi l’évolution de la culture est une clé de succès de la transformation ? Il faut bien comprendre que rien de ces changements ne pourra s’amorcer sans conduire en parallèle une transformation de la culture de l’entreprise et l’exécutif joue là un rôle de premier plan. Il doit être le sponsor de cette culture digitale en portant une vision, un rôle et une mission pour faire intégrer cette nouvelle dimension dans son organisation. Le changement de configuration des équipes, l’intégration de nouveaux talents digitaux, la montée en compétences des collaborateurs, l’évangélisation sont autant de sujets qui doivent peu à peu transformer la culture de l’entreprise et faire comprendre les bénéfices de l’intégration du digital dans toutes les strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suffisant. Le digital doit être porté par une direction, spécifique ou non, dont le représentant devra disposer d’une force de conviction sans faille tant les changements seront complexes à faire passer. Transformer la stratégie, l’organisation, les systèmes et la culture d’une entreprise sont des chantiers difficiles, faits majoritairement de freins et de blocages multiples. Et pourtant tellement indispensables à la survie des entreprises d’aujourd’hui.
Author: Date Created:25 mars 2014 Date Published: Headline:Les sujets forts de la transformation digitale du marketing en 2014 Social Counts: Keywords: Publisher:Adobe Image:http://blogs.adobe.com/digitaleurope/files/2014/03/38.png

Adobe et Val­tech lan­cent un livre blanc dédié à la trans­for­ma­tion dig­i­tale et con­sultable en télécharge­ment ici. L’ouvrage illus­tre les chal­lenges aux­quels font face les organ­i­sa­tions, au tra­vers de nom­breux entre­tiens avec des lead­ers du dig­i­tal et du mar­ket­ing. 11 grands annon­ceurs français ont été inter­viewés afin de partager leur exper­tise. Parmi eux, on cite, entre autres, Orange, L’Oréal, PMU, ou encore Meetic.

En syn­thèse :

Lorsque l’on parle de trans­for­ma­tion dig­i­tale, la pre­mière ques­tion qui vient à l’esprit est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette trans­for­ma­tion. Est-elle con­trainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impul­sée par la peur, une réac­tion face à un mod­èle his­torique dépassé ? Ou bien une stratégie de con­quête portée par une vision, une con­vic­tion sur la per­ti­nence d’intégrer le dig­i­tal au cœur de la stratégie de l’entreprise ?

Comme l’évoque cha­cun des con­tribu­teurs de cet ouvrage, les enjeux sont avant tout ini­tiés par des prob­lé­ma­tiques de marché. Elles se con­cré­tisent par l’émergence de nou­veaux mod­èles économiques, l’arrivée de nou­veaux acteurs, de nou­velles prob­lé­ma­tiques clients, nou­veaux besoins, nou­veaux
pro­duits, nou­veaux ser­vices et de nou­velles technologies.

La trans­for­ma­tion, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes fon­da­men­taux des organisations :

  • La stratégie de l’entreprise, son posi­tion­nement, son mod­èle économique, sa mar­que, la recherche et l’innovation,
  • L’organisation de l’entreprise, sa gou­ver­nance, ses équipes internes et externes, ses processus,
  • La tech­nolo­gie, la plate­forme dig­i­tale, la data, les out­ils, les sys­tèmes et leur interopérabilité,
  • La cul­ture de l’entreprise, la con­sti­tu­tion des équipes, la ges­tion des tal­ents, l’évangélisation, la formation.

Pourquoi repo­si­tion­ner sa stratégie ?

La con­trainte vient d’abord de nou­veaux acteurs comme les pure play­ers dis­rup­tant les marchés tra­di­tion­nels. Ces con­cur­rents abor­dent les marchés his­toriques avec des mod­èles économiques nova­teurs, plus en adéqua­tion avec les nou­veaux usages et s’appuyant sur les dernières tech­nolo­gies. Ils court-circuitent les canaux de dis­tri­b­u­tion et pren­nent peu à peu des parts de marchés à des entre­prises de pre­mier plan.

Dans le même temps, la pres­sion qu’exercent les con­som­ma­teurs impose aux mar­ques de repenser leur méth­ode de con­cep­tion des pro­duits, leur com­mu­ni­ca­tion et par­fois même leurs pro­pres valeurs.

Les entre­prises qui se sont abstenues d’intégrer le dig­i­tal dans leur stratégie ont vu décroitre la valeur de leur mar­que et sa notoriété. Elles rat­trapent aujourd’hui ce retard en pro­posant des dis­posi­tifs expéri­en­tiels et immer­sifs. La créa­tiv­ité devient le reflet de l’excellence et de la sin­gu­lar­ité de la mar­que. Le dig­i­tal change égale­ment le rap­port à l’innovation. Il apporte de nou­velles méth­odes de recherche et développe­ment, accélère la con­nais­sance client si chère au mar­ket­ing et accroit le champ d’action des études.

Cette liste n’est pas exhaus­tive des raisons qui poussent à mod­i­fier une stratégie glob­ale d’entreprise, mais elle mon­tre la mul­ti­plic­ité des failles poten­tielles d’une stratégie qui ne se trans­formerait pas. Le dig­i­tal doit être un élé­ment fon­da­teur des choix stratégiques d’une entre­prise. C’est pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais plutôt sur un mode itératif. Elle répon­dra ainsi aux évo­lu­tions du marché, en s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totale­ment revue et cor­rigée en cours de route.

Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ?

L’exigence de rapid­ité et d’efficience qu’impose le dig­i­tal néces­site une organ­i­sa­tion nova­trice. Rien ne peut se faire sans met­tre en adéqua­tion la gou­ver­nance de l’entreprise avec des proces­sus sim­pli­fiés qui accélèrent sa capac­ité de délivrer. Ils doivent porter ces change­ments et faciliter la mon­tée en puis­sance des sys­tèmes, la réac­tiv­ité des équipes et le pilotage en temps réel de l’activité de la structure.

La com­plex­ité et la plu­ral­ité des dis­posi­tifs dig­i­taux imposent aux métiers de croiser exper­tises spé­ci­fiques et con­nais­sances éten­dues des tech­nolo­gies et du dig­i­tal. La somme de ces change­ments implique de nou­velles con­nais­sances à acquérir, de nou­veaux out­ils et de méth­odes de tra­vail à appréhen­der. Faire plus vite, avec des équipes pluridis­ci­plinaires de taille réduite, tra­vailler en
mode col­lab­o­ratif et en trans­verse, casser les silos, orchestrer la ges­tion des agences externes et la com­po­si­tion des équipes internes… Toutes ces exi­gences s’accompagnent néces­saire­ment par la mise en place d’un nou­veau mode de gou­ver­nance glob­ale de l’entreprise et de ses partenaires.

Les proces­sus devi­en­nent la clé d’une organ­i­sa­tion qui fonc­tionne. Ils garan­tis­sent la traça­bil­ité et la rapid­ité d’exécution des équipes, des dis­posi­tifs, des sys­tèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés au quo­ti­dien pour garan­tir leur effi­cac­ité ou leurs points à améliorer. Leur sim­pli­fi­ca­tion per­ma­nente est un pré-requis aux déploiements à grande échelle.

Pourquoi la plate­forme dig­i­tale et les sys­tèmes sont des sujets dont se sai­sis­sent les direc­tions marketing ?

Le dig­i­tal con­traint le mar­ket­ing à rac­cour­cir ses Time to Mar­ket. Le mar­ket­ing devient agile et s’appuie sur des nou­veaux sys­tèmes pour gag­ner en autonomie et en rapid­ité. La poli­tique de ges­tion des sys­tèmes passe du long terme au court terme. Les prin­ci­paux besoins qui sont à l’origine des nou­veaux investisse­ments IT con­cer­nent la plate­forme dig­i­tale, la data, la con­nais­sance client et les out­ils de pilotage de l’activité.

La plate­forme devient l’outil mar­ket­ing indis­pens­able. Elle per­met la pro­duc­tion des expéri­ences dig­i­tales. Elle est le point d’entrée de la rela­tion client temps réel et mul­ti­de­vice, le dis­posi­tif de mesure de l’activité, l’outil de col­lecte et de traite­ment des don­nées. Pour le mar­ket­ing, aucune ini­tia­tive ne peut plus se penser en masse. Elle doit être per­ti­nente, per­son­nal­isée et doit répon­dre à des exi­gences d’instantanéité. Ce sont tous ces sys­tèmes qui pro­duisent, por­tent et tra­cent
les expéri­ences digitales.

C’est bien la con­nais­sance client et la maîtrise de sa rela­tion qui porte la valeur de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indi­ca­teur temps réel de l’activité. Son suivi con­tinu per­met un pilotage plus fin des investisse­ments. Sa “ life time value ” est un indi­ca­teur de per­for­mance. Son niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure de sa rentabil­ité. Tous ces indi­ca­teurs nour­ris­sent l’amélioration con­tinue de l’expérience, des pro­duits et des ser­vices pilotés par le mar­ket­ing. Ils reposent tous sur la maîtrise des systèmes.

Pourquoi l’évolution de la cul­ture est une clé de suc­cès de la trans­for­ma­tion ?

Il faut bien com­pren­dre que rien de ces change­ments ne pourra s’amorcer sans con­duire en par­al­lèle une trans­for­ma­tion de la cul­ture de l’entreprise et l’exécutif joue là un rôle de pre­mier plan. Il doit être le spon­sor de cette cul­ture dig­i­tale en por­tant une vision, un rôle et une mis­sion pour faire inté­grer cette nou­velle dimen­sion dans son organisation.

Le change­ment de con­fig­u­ra­tion des équipes, l’intégration de nou­veaux tal­ents dig­i­taux, la mon­tée en com­pé­tences des col­lab­o­ra­teurs, l’évangélisation sont autant de sujets qui doivent peu à peu trans­former la cul­ture de l’entreprise et faire com­pren­dre les béné­fices de l’intégration du dig­i­tal dans toutes les strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suff­isant. Le dig­i­tal doit être porté par une direc­tion, spé­ci­fique ou non, dont le représen­tant devra dis­poser d’une force de con­vic­tion sans faille tant les change­ments seront com­plexes à faire passer. Trans­former la stratégie, l’organisation, les sys­tèmes et la cul­ture d’une entre­prise sont des chantiers dif­fi­ciles, faits majori­taire­ment de freins et de blocages mul­ti­ples. Et pour­tant telle­ment indis­pens­ables à la survie des entre­prises d’aujourd’hui.