Was die teuersten Uhren der Welt über die Zukunft des Einzelhandels verraten

Customer Experience

Wie sehr die aktuelle Sit­u­a­tion selb­st tief­greifende Überzeu­gun­gen umkrem­pelt, das merkt man auch daran, dass selb­st Unternehmen wie der Uhren­her­steller Patek Philippe ihre Pro­duk­te jet­zt online verkaufen. Exk­lu­siv­ität ist das Marken­ze­ichen ein­er der hochw­er­tig­sten Uhren­marken der Welt, bis dato musste jed­er Kunde per­sön­lich vorstel­lig wer­den und durfte jew­eils nur eine einzige Uhr erwer­ben – sofern sie oder er eine Kauf­berech­ti­gung vor­weisen kon­nte.

Die absolute Kon­trolle der Cus­tomer Expe­ri­ence geht bei Patek Philippe so weit, dass Erstkäufer nur aus der Riege der Ein­steiger­mod­elle wählen kön­nen. Doch wer bere­it ist, min­destens 10.000 Euro für eine Uhr auszugeben, hat höhere Ansprüche als eine Tasse Kaf­fee zum Verkauf­s­ge­spräch serviert zu bekom­men.  

Mit seinem Ansatz zeigt Patek aber auch, wie Marken erfol­gre­ich auf eine Direct-to-Con­sumer (DTC) Strate­gie set­zen kön­nen, um die volle Kon­trolle über den Verkauf­sprozess zu behal­ten. Denn Einzel­händler haben meist mehrere Marken im Ange­bot. Pateks autorisierte Einzel­händler hinge­gen haben nur eine einzige Marke im Sor­ti­ment: Patek. Der Clou: Kun­den kom­men nicht ein­er, son­dern DER Uhr wegen.

Zeit­en ändern sich: die Zukun­ft des Einzel­han­dels

Die gegen­wär­tige Sit­u­a­tion stellt dieses Konzept jedoch vor Her­aus­forderun­gen. Patek set­zt deshalb auf den Online Verkauf sein­er Uhren – nicht ohne zu beto­nen, dass es sich hier­bei um eine Aus­nahme­si­t­u­a­tion han­delt.

Obwohl es wenig wahrschein­lich ist, dass die Krise einen über Jahre hin­weg kul­tivierten Exk­lu­siv­ität­sanspruch von Grund auf verän­dert: Zurück­drehen lässt sich die Zeit nicht. Längst ist der Einzel­han­del nicht mehr die einzige Absatzmöglichkeit für Marken – und COVID-19 sorgt dafür, dass andere Kanäle am Fil­ialgeschäft vor­beiziehen.

Denn wenn der Großteil der Men­schen in den eige­nen vier Wän­den bleibt und die meis­ten Geschäfte geschlossen bleiben müssen, erledi­gen Kon­sumenten ihre Einkäufe online. Für viele Unternehmen ist das auch eine Chance, ihren Web­shop zu mod­ernisieren – oder überhaupt erst zu starten. Das Shop­pingver­hal­ten ändert sich jet­zt grundle­gend – vielle­icht für immer.

Ins­beson­dere für Einzel­händler gewin­nt der Online­han­del jet­zt ober­ste Pri­or­ität. Doch wenn Kun­den­beziehun­gen zunehmend dig­i­tal­isiert wer­den, bedeutet das auch: Eine respek­tvolle, authen­tis­che Kun­de­nansprache ist jet­zt wichtiger denn je. Um Kun­den­beziehun­gen zu pfle­gen und zu inten­sivieren, sind Rel­e­vanz und Mehrw­ert entschei­dend.

Über die Fil­iale hin­aus­ge­hen

Die Sport-Son­nen­bril­len­marke Sun­God hat eine sehr loyale Kund­schaft. Das liegt nicht zulet­zt daran, dass die Marke ein hochw­er­tiges Pro­dukt mit lebenslanger Garantie anbi­etet – und das zum Preis ein­er serien­mäßig hergestell­ten Son­nen­brille.

DTC-Unternehmen wie die Rasier­ermarke Har­rys und das Blu­men­liefer­geschäft Bloom & Wild verze­ich­nen eine erhe­blich höhere Nach­frage nach ihren Pro­duk­ten. Je mehr Ver­brauch­er sich an Abon­nement­mod­elle wie die der bei­den Marken gewöh­nen, desto unat­trak­tiv­er erscheinen ähnliche Ange­bote von Einzel­han­dels­gi­gan­ten.

Den­noch: Der Direk­tverkauf birgt auch Risiken. Die Schuh­marke Mahabis set­zte mit dem Verkauf smarter Woll­pantof­feln zu 70 Pfund pro Stück 2017 ins­ge­samt 25 Mil­lio­nen Pfund um. Drei Jahre nach Ein­führung des smarten Hauss­chuhs kon­nte das Unternehmen 2,5 Mil­lio­nen Pfund Gewinn verze­ich­nen. Anfang 2019 jedoch musste das Unternehmen Insol­venz anmelden: Steigende Mar­ket­ingkosten und das durch Übernah­meange­bote abge­lenk­te Man­age­ment hat­ten die Aus­gaben nicht mehr im Blick.

Nach der Übernahme durch einen neuen Eigen­tümer stellt Mahabis nun zwar wieder das selbe Pro­dukt her und vertreibt seine Schuhe noch immer direkt, der Erfol­g­sein­bruch hat jedoch bei vie­len die Frage aufge­wor­fen, wie sin­nvoll die DTC-Strate­gie für Marken wirk­lich ist.

Nor­maler­weise begin­nen DTC-Marken mit einem Geschäftsmod­ell und nicht mit ein­er Pro­duk­tin­no­va­tion. Sie wer­den meist durch pri­vates Beteili­gungskap­i­tal finanziert und wach­sen schnell – doch dieses Wach­s­tum aufrecht zu erhal­ten, wenn die Nach­frage­spitzen zu hoch sind, das ist die wahre Her­aus­forderung. Zudem führen die steigen­den Kosten für Social-Media-Wer­bung – häu­fig der primäre Kanal für DTC-Marken – dazu, die Zukun­fts­fähigkeit des Konzepts in Frage zu stellen.

So wichtig diese Ein­wände sind: Meist sind sie weniger genereller denn oper­a­tiv­er Natur, da sie die Grund­la­gen der Unternehmensführung (Ver­schul­dung, Cash­flow, Ange­bot und Nach­frage etc.) nicht berück­sichti­gen. Statt sich hin­ter Ausre­den zu ver­steck­en, soll­ten Marken jet­zt han­deln. Schließlich erwarten Kun­den heute mehr denn je, direkt mit Marken inter­agieren zu kön­nen – darauf soll­ten Unternehmen sich ein­stellen.

Fakt ist: Die aktuelle Sit­u­a­tion zwingt Marken wie Patek Philippe dazu, ihre Geschäftsstrate­gie grundle­gend zu überdenken. Für viele Unternehmen ist das jedoch auch eine echte Chance: Ver­schleppte Dig­i­tal­isierungsstrate­gien und ein geziel­ter Fokus auf die Bedürfnisse der Kun­den ermöglichen es Marken, ihr Busi­ness auch über die Krise hin­aus erfol­gre­ich­er zu machen.  

Wir wollen, dass Unternehmen auch in der Krise so rei­bungs­los wie möglich weit­er­ar­beit­en kön­nen. Deshalb haben wir ver­schiedene Ange­bote auf den Weg gebracht, um Marken in der aktuellen Sit­u­a­tion zu unter­stützen. Weit­ere Infor­ma­tio­nen gibt es hier.


Customer Experience
Peter Bell

Posted on 05-25-2020


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