Warum die Arbeitswelt der Zukunft eine Führungsrevolution braucht

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Die Zukunft der Arbeit wird nicht nur von der Diskussion über Maschinen und künstliche Intelligenz, über Selbstbestimmung, Hierarchiefreiheit und virtuelle Organisationen bestimmt. Wir müssen auch über Führung in der Arbeitswelt der Zukunft sprechen, die nicht etwa obsolet, sondern im Gegenteil eine aus Unternehmenssicht überlebenswichtige Rolle einnehmen wird.

Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Volatilität und zunehmende Diversität sind Auslöser dafür, dass sich die Arbeitswelt spürbar verändert. Viele Unternehmen erfinden sich bezüglich ihrer Unternehmensstrukturen und Arbeitsmodelle zurzeit neu. Oft ist die Transformation in die neue Arbeitswelt darauf ausgerichtet, agiler und innovativer zu werden, schneller auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können oder Chancen der Digitalisierung besser zu nutzen.

Der Begriff Arbeitswelt 4.0 beschreibt ein Arbeitsumfeld, das gekennzeichnet ist durch eine hohe Fluidität der Strukturen, Virtualität der Teamarbeit und netzwerkartige Formen der Zusammenarbeit. Die Erkenntnis, dass der Wandel erforderlich ist, scheint in den letzten Jahren in Unternehmen stark gestiegen zu sein. Allerdings sind entscheidende Fragen in der Praxis noch weitgehend ungeklärt: Was benötigen Unternehmen, um in der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich zu sein? Wie kann die konkrete Umsetzung der Transformation in die neue Arbeitswelt, bei welcher es sich primär um eine Kulturtransformation handelt, erfolgreich gestaltet werden kann. Welche Rolle soll Führung in Unternehmen überhaupt noch spielen und welche Formen von Führung sind überhaupt noch zeitgemäß?

Die Gemeinsamkeit der verschiedenen und nur zum Teil neuen Führungsansätze, die derzeit diskutiert werden, ist, dass netzwerkartiges Arbeiten mit weniger Kontrolle, stärkerer Freiheit der Mitarbeiter und weniger mit klassisch hierarchischer Führung verbunden ist.

Fakt ist: Eine Arbeitswelt 4.0 wird nur funktionieren, wenn Mitarbeitende den Sinn ihrer Arbeit erkennen und sehen, wie sie zu gemeinsamen Zielen im Team beitragen.  Fehlt dieses, führen mehr Freiheit, Fluidität, Virtualität und netzwerkartiges Arbeiten eher zu Rückschritten, und zwar sowohl bezogen auf die Leistung der Unternehmen als auch bezogen auf Wohlergehen, Gesundheit und Bindung der Mitarbeiter.

Führung kommt in der neuen Arbeitswelt somit eine noch höhere Bedeutung zu und die sinnstiftende Rolle, die emotionale Seite der Führung, wird wichtiger denn je. Die Schaffung eines gemeinsamen Wir-Gefühls auf allen Ebenen und die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Sinn stellen in diesem Zusammenhang eine zentrale Herausforderung für inspirierende Führung dar.

Gleichzeitig wird diese Form einer sinnorientierten, emotionalen Führung, welche die Gemeinsamkeiten und die übergeordnete gemeinsame Ausrichtung ins Zentrum stellt, in der Arbeitswelt 4.0 deutlich schwieriger umzusetzen. Grund hierfür ist, dass sich zum einen die Anforderungen an Führungskräfte in dezentralen Netzwerkorganisationen im Vergleich zu klassisch hierarchischen Organisationen verändert haben und zum anderen vor allem die Dynamik in Unternehmen weiter zugenommen hat.

Verschiedene Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zeigen, dass sich etwa jedes zweite Unternehmen in der so genannten Beschleunigungsfalle befindet. Sie tritt auf, wenn große Teile der Mitarbeiter das Gefühl haben, zu viel Arbeit im Vergleich zu den vorhandenen Kapazitäten zu haben (Überbelastung), zu viele unterschiedliche Aktivitäten parallel zu verfolgen (Mehrfachbelastung) oder konstant an der Belastungsgrenze zu operieren (Dauerbelastung). Die Beschleunigungsfalle beschreibt eine kollektive Überhitzung oder Überforderung und ist folglich schädlich für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Nicht nur Wachstum, Innovation, Kundenbegeisterung und Qualität, sondern auch die produktive Energie, Gesundheit, Kreativität und die Bindung der Mitarbeiter sinken.

In der Beschleunigungsfalle sind Führungskräfte selbst am Limit ihrer zeitlichen Kapazitäten. Sie sind tendenziell sehr stark in operative Aufgaben absorbiert und arbeiten reaktiv bzw. vorrangig an der Lösung der dringendsten Aufträge. In dieser Konstellation sind weder genug Zeit für Führung noch der langfristige Blick und das Bewusstsein für das Wesentliche vorhanden, so dass eine sinnstiftende Führung aus verschiedenen Gründen beeinträchtigt wird. An die Stelle der inspirierenden und auf Sinnstiftung ausgerichteten Führung tritt in der Regel eher ein Führungsstil, der durch Kurzfristigkeit, Steuerung und Kontrolle sowie einen Fokus auf das Erfüllen dringlicher Aufträge charakterisiert ist.

Nur wenn es Führungskräften gelingt, der Beschleunigungsfalle entgegen zu wirken und zumindest selbst den Blick auf das große Ganze wieder zu erlangen, können sie ihre Mitarbeiter inspirieren, ihnen das entscheidenden «Warum» der Aktivitäten des Teams erläutern und einen gemeinsamen Sinn aufzeigen. Die Frage ist also nicht, ob wir Führung in der neuen Arbeitswelt 4.0 noch brauchen, sondern wie Führung in dem modernen Arbeitskontext gestaltet sein muss, um die Potenziale erhöhter Freiheit, Flexibilität und Innovativität zu nutzen und sinnstiftende Orientierung, Inspiration und Richtung zu geben, um damit der erhöhten Gefahr von Chaos, Überforderung und Einzelkämpfertum entgegen zu wirken.

Prof. Dr. Heike Bruch
Die Professorin für Leadership leitet das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. In ihrer Forschung hat Heike Bruch zentrale Erfolgsfaktoren für die Arbeitswelt 4.0 identifiziert und mit ihrem Team den New Work & Culture Check als Tool für Standortbestimmung und Agenda Setting in der Transformation entwickelt.


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Posted on 07-31-2017


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